Tehnografi.com - Технологические новости, обзоры и советы

Модель зрелости управления изменениями: полное руководство, 2023 г.

Следующая статья поможет вам: Модель зрелости управления изменениями: полное руководство, 2023 г.

Концепция моделей зрелости уходит корнями в разработку программного обеспечения, где в конце 1980-х годов Институтом программной инженерии (SEI) Университета Карнеги-Меллона была разработана Модель зрелости возможностей (CMM). CMM был разработан, чтобы помочь организациям улучшить процессы разработки программного обеспечения и достичь большей зрелости практики.

С тех пор концепция моделей зрелости применялась в различных областях, включая управление проектами, управление рисками и управление изменениями. В частности, Модель зрелости управления изменениями была разработана за последние несколько десятилетий различными организациями и консультантами, чтобы помочь организациям оценить и улучшить свои процессы управления изменениями.

Одна из самых ранних версий модели зрелости управления изменениями была разработана Prosci, консалтинговой фирмой, специализирующейся на управлении изменениями, в 1990-х годах. Модель Проши состояла из трех уровней: специального, структурированного и интегрированного. С тех пор модель расширилась и теперь включает больше уровней и подробных критериев оценки зрелости управления изменениями.

Сегодня Модель зрелости управления изменениями широко используется организациями по всему миру для улучшения своих методов управления изменениями и достижения огромных успехов в управлении организационными изменениями.

Модель зрелости управления изменениями — это структура, которая помогает организациям оценивать и улучшать свои процессы управления изменениями. Он обеспечивает структурированный подход к выявлению пробелов и возможностей для улучшения управления изменениями внутри организации.

Модель состоит из нескольких уровней или этапов, которые отражают зрелость практики управления изменениями в организации. Уровни обычно варьируются от элементарных или специальных до полностью интегрированных и оптимизированных процессов.

Организации могут использовать Модель зрелости управления изменениями, чтобы определить области, в которых необходимо улучшить свои процессы управления изменениями, и разработать дорожную карту для достижения большей зрелости в управлении изменениями.

Две популярные модели зрелости управления изменениями

Существует две популярные модели зрелости управления изменениями: модель зрелости управления изменениями Prosci и модель зрелости управления изменениями CMI.

Модель зрелости управления изменениями Prosci

Модель Prosci Change, модель зрелости управления, широко используется для оценки зрелости управления изменениями в организации. Модель основана на пяти уровнях зрелости, каждый из которых представляет собой все более продвинутые возможности управления изменениями:

Уровень 1: Специальный

Уровень 2: Разработка

Уровень 3: Созревание

Уровень 4: Институционализация

Уровень 5: Использование

Модель зрелости управления изменениями CMI

Модель зрелости управления изменениями CMI — еще одна популярная структура для оценки способности организации управлять изменениями. CMI означает «Институт управления изменениями», международную организацию, которая продвигает передовой опыт и профессионализм в управлении изменениями. Модель CMI основана на исследованиях и передовом опыте индустрии управления изменениями. Их модель состоит из шести уровней:

Уровень 1: Реактивный

Уровень 2: Развивающийся

Уровень 3: Разработка

Уровень 4: Установлен

Уровень 5: Продвинутый

Уровень 6: Динамичный

Обе модели призваны помочь организациям оценить и улучшить свою практику управления изменениями, предоставляя структурированный подход к зрелости управления изменениями. Хотя они различаются количеством уровней и конкретными критериями для каждого уровня, обе модели подчеркивают важность наличия определенного процесса управления изменениями, привлечения заинтересованных сторон, измерения воздействия изменений и построения культуры постоянного совершенствования.

Аудит управления изменениями Prosci

Аудит управления изменениями Prosci — это структурированный процесс оценки практики управления изменениями в организации и определения областей для улучшения. Аудит основан на модели ADKAR Проши, структуре управления личными изменениями.

Аудит управления изменениями Prosci обычно включает в себя следующие этапы:

  1. Планирование: Определение объема и целей аудита, определение заинтересованных сторон, которые будут участвовать, и установление графика аудита.
  2. Сбор данных: Сбор данных о методах управления изменениями в организации, таких как политики, процедуры, инструменты и шаблоны. Это может включать проведение интервью, опросов или фокус-групп с заинтересованными сторонами.
  3. Анализ: Анализ собранных данных для выявления сильных и слабых сторон в практике управления изменениями в организации. Это может включать использование модели ADKAR для оценки эффективности методов управления изменениями в организации.
  4. Составление отчетов: Представление результатов аудита заинтересованным сторонам, включая оценку уровня зрелости организации и рекомендации по улучшению практики управления изменениями.
  5. Планирование действий: Разработать план действий по улучшению практики управления изменениями на основе рекомендаций, определенных в отчете об аудите. Это может включать в себя определение конкретных инициатив или проектов, которые необходимо реализовать для улучшения практики управления изменениями.

Аудит управления изменениями Prosci обеспечивает структурированный подход для оценки практики управления изменениями в организации и выявления возможностей для улучшения. Используя эту модель, организации могут разработать более практичный подход к управлению изменениями и улучшить свою способность достигать своих стратегических целей.

Каковы пять уровней модели зрелости управления изменениями?

Уровень 1: Отсутствие способности меняться

На этом уровне организациям по-прежнему необходимы формальные процессы управления изменениями. Усилия по изменению носят разовый и непоследовательный характер, и необходимо признать необходимость структурированного подхода к управлению изменениями.

Уровень 2: Изолированные усилия по управлению изменениями

На этом уровне существуют некоторые процессы управления изменениями, но они должны быть более сплоченными и последовательными во всей организации. В определенных областях могут быть области передового опыта, но необходимо реализовать общую стратегию управления изменениями.

Уровень 3: Много усилий по управлению изменениями

На этом уровне признается важность управления изменениями, и предпринимаются усилия по стандартизации и институционализации практики управления изменениями во всей организации. Однако эти усилия все еще нуждаются в полной интеграции.

Уровень 4: Стандартизированные инициативы по управлению изменениями

Управление изменениями полностью интегрировано в культуру и процессы организации на этом уровне. Существует стандартизированный подход к управлению изменениями, и все заинтересованные стороны действуют согласованно и работают над достижением общей цели.

Уровень 5: Компетенция по управлению изменениями

На этом уровне управление изменениями является основной компетенцией организации. Управление изменениями полностью интегрировано во все аспекты деятельности организации. Постоянно уделяется внимание совершенствованию и совершенствованию методов управления изменениями.

Каковы пять областей возможностей?

В дополнение к пяти уровням зрелости управления изменениями, Модель зрелости управления изменениями Prosci также определяет пять областей возможностей, которые организации должны развивать, чтобы повысить свою зрелость управления изменениями. Этими областями возможностей являются:

  1. Лидерство: степень, в которой лидеры понимают и поддерживают управление изменениями.
  2. Приложение: время, когда принципы управления изменениями применяются в конкретных проектах.
  3. Компетенции: степень, в которой люди обладают навыками и знаниями для эффективного управления изменениями.
  4. Стандартизация: область, в которой стандартизировано управление изменениями во всей организации.
  5. Социализация: период, в течение которого управление изменениями встроено в культуру организации.

Как повысить зрелость управления изменениями?

Повышение зрелости управления изменениями включает рассмотрение каждой области возможностей, определенной в модели зрелости управления изменениями Prosci. Некоторые передовые методы повышения зрелости управления изменениями включают в себя:

  • Разработайте стратегию управления изменениями, соответствующую целям и приоритетам организации.
  • Развивайте компетенции в области управления изменениями с помощью программ обучения и развития.
  • Установите согласованные процессы, инструменты и шаблоны управления изменениями во всей организации.
  • Создайте культуру, которая поддерживает управление изменениями, вовлекая лидеров, сообщая о преимуществах управления изменениями, а также признавая и вознаграждая успехи в управлении изменениями.

Каковы преимущества использования моделей зрелости управления изменениями?

Преимущества использования моделей зрелости управления изменениями включают следующее:

  1. Обеспечить основу для оценки возможностей организации по управлению изменениями.
  2. Определите области для улучшения и расставьте приоритеты в ресурсах.
  3. Включите сравнение с другими организациями.
  4. Обеспечить общий язык и понимание управления изменениями во всей организации.

Каковы недостатки существующих моделей зрелости управления изменениями?

К недостаткам существующих моделей зрелости управления изменениями относятся следующие:

  1. Акцент на процессе и методологии, а не на людях и культуре.
  2. Модель может оказаться слишком предписывающей и негибкой.
  3. Потенциальная необходимость согласования с общей стратегией и целями организации.
  4. Потенциальное отсутствие учета внешних факторов, таких как рыночные условия и конкурентное давление.

Модель зрелости управления изменениями — ценный инструмент для оценки способности организации эффективно управлять изменениями. Модель зрелости управления изменениями Prosci и Модель зрелости управления изменениями CMI — популярные структуры для оценки зрелости управления изменениями.

Модель Prosci Change, модель зрелости управления, основана на пяти уровнях зрелости и измеряет пять областей способностей: лидерство, применение, компетенции, стандартизация и социализация. Чтобы повысить зрелость управления изменениями, организациям следует сосредоточиться на разработке формального процесса управления изменениями, создании команды или функции по управлению изменениями, предоставлении возможностей обучения и развития, стандартизации процессов и инструментов управления изменениями, а также интеграции управления изменениями в культуру организации.

Модель зрелости Agile — это аналогичная структура, используемая для оценки способности организации внедрять и внедрять практики Agile. Важно отметить, что Agile — это лишь один из аспектов управления изменениями, и его следует интегрировать в более широкую стратегию управления изменениями.

Хотя модели зрелости управления изменениями обеспечивают ценную основу для оценки зрелости управления изменениями, важно учитывать недостатки и ограничения этих моделей. Кроме того, крайне важно привлечь к аудиту зрелости управления изменениями разнообразную группу заинтересованных сторон, а также регулярно измерять и отслеживать зрелость управления изменениями, чтобы определить области для улучшения и измерить прогресс с течением времени.

Часто задаваемые вопросы

Вопрос: В чем разница между управлением изменениями и управлением изменениями предприятия?

А: Управление изменениями и управление изменениями предприятия (ECM) — связанные, но разные концепции.

Управление изменениями — это процесс планирования, внедрения и управления изменениями в операциях, системах или структуре организации. Это важная часть любого проекта или инициативы, связанной с организационными изменениями. Управление изменениями обычно заключается в оценке воздействия изменений, выявлении заинтересованных сторон, которые будут затронуты, разработке планов коммуникации и реализации стратегий, обеспечивающих успешность и устойчивость изменений.

С другой стороны, управление изменениями предприятия — это более комплексный подход к управлению изменениями, который предполагает согласование методов управления изменениями во всей организации. Он заключается в разработке структуры или методологии управления изменениями, которые можно последовательно применять во всех отделах и проектах. ECM обычно включает в себя:

  • Создание структуры управления изменениями.
  • Разработка стандартного набора процессов и инструментов управления изменениями.
  • Построение культуры управления изменениями во всей организации.

По сути, управление изменениями фокусируется на управлении отдельными изменениями внутри организации. Напротив, управление корпоративными изменениями создает последовательный, скоординированный подход к управлению организационными изменениями. И то, и другое важно для достижения успешных и устойчивых изменений. Тем не менее, управление изменениями на предприятии предполагает более стратегический и целостный взгляд на практику управления изменениями.

Вопрос: Кто должен участвовать в аудите зрелости управления изменениями?

А: При проведении аудита зрелости управления изменениями важно привлечь кросс-функциональную команду заинтересованных сторон, которые понимают процессы и методы управления изменениями в организации. Он может включать в себя:

  1. Специалисты по управлению изменениями: люди, имеющие опыт управления изменениями и понимающие принципы и лучшие практики управления изменениями.
  2. Владельцы процессов: лица, ответственные за изменяемые процессы, поскольку они имеют глубокое понимание того, как эти процессы работают и как их можно улучшить.
  3. Менеджеры проектов: Лица, отвечающие за выполнение проектов и инициатив, которые предполагают изменения в организации.
  4. Старшие руководители: люди, которые могут дать представление о стратегических целях организации и о том, как методы управления изменениями могут способствовать достижению этих целей.
  5. Сотрудники, работающие на переднем крае: люди, на которых изменения непосредственно влияют и которые могут предоставить информацию о том, как изменения осуществлялись в прошлом.

Крайне важно вовлечь в процесс различные группы заинтересованных сторон, чтобы аудит охватывал широкий спектр точек зрения и опыта. Это помогает выявить области, в которых методы управления изменениями могут быть слабыми или неэффективными, и дает представление о том, как их можно улучшить.

Вопрос: Как мы можем измерить и отслеживать зрелость управления изменениями?

Ответ: Измерение и отслеживание зрелости управления изменениями можно осуществлять с помощью различных методов, в том числе:

  1. Оценка зрелости управления изменениями: проводите регулярные проверки с использованием модели зрелости управления изменениями, такой как модели Проши или Института управления изменениями, чтобы оценить текущий уровень зрелости организации и определить области для улучшения.
  2. Ключевые показатели эффективности (KPI): определение и отслеживание KPI, связанных с управлением изменениями, таких как процент проектов, реализованных в срок и в рамках бюджета, количество заинтересованных сторон, участвующих в процессе изменений, и количество успешных инициатив по изменениям.
  3. Опросы и обратная связь. Соберите отзывы от заинтересованных сторон, таких как сотрудники и руководители проектов, чтобы понять их восприятие практики управления изменениями в организации и определить области для улучшения.
  4. Обзоры после внедрения. Проведите обзоры после внедрения, чтобы оценить эффективность методов управления изменениями и определить возможности для улучшения.
  5. Постоянное улучшение: создание культуры постоянного улучшения путем регулярного анализа и совершенствования методов управления изменениями на основе отзывов и идей предыдущих инициатив по изменениям.

Крайне важно установить регулярный график измерения и отслеживания зрелости управления изменениями и использовать различные методы для обеспечения всестороннего и целостного представления о практике управления изменениями в организации. Поступая таким образом, организации могут улучшить свою способность эффективно управлять изменениями и достигать своих стратегических целей.

Вопрос: Что такое модель гибкой зрелости?

А: Модель зрелости Agile — это основа для оценки уровня зрелости организации в применении принципов и практик Agile. Он обеспечивает структурированный подход к реализации методологий Agile. Это позволяет организациям измерять прогресс во внедрении Agile-практик с течением времени.

Модель зрелости Agile обычно состоит из этапов или уровней, через которые может пройти организация по мере развития своих практик Agile. Эти этапы могут быть определены на основе способности организации применять принципы и практики Agile к своим проектам и операциям и могут включать такие критерии, как:

  1. Внедрение практик Agile: это может включать процедуры Scrum, Kanban или Lean и может включать использование инструментов Agile, таких как диаграммы сгорания или бэклог спринта.
  2. Гибкое управление проектами. Это может включать в себя использование гибких методологий для управления проектами, таких как определение приоритетов невыполненных работ, проведение ежедневных стендапов или проведение обзоров спринтов.
  3. Гибкая культура может включать в себя развитие культуры сотрудничества, постоянного совершенствования и инноваций, а также поощрение экспериментов и принятия рисков.
  4. Agile-лидерство может включать в себя развитие лидеров, которые могут способствовать развитию Agile-мышления, согласовывать стратегические цели организации с Agile-практиками и создавать среду, поддерживающую Agile-команды.

Модель зрелости Agile предоставляет организациям дорожную карту для внедрения практик Agile и измерения их прогресса с течением времени. Используя эту модель, организации могут определять области для улучшения, отслеживать свой прогресс и постоянно совершенствовать свои методы Agile для достижения большей эффективности и результативности своей деятельности.