Следующая статья поможет вам: Почему мы не повышаем зарплату в зависимости от результатов работы
Знаете ли вы, что 80% компаний ежегодно повышение заработной платы по результатам работы? Это может показаться легкой задачей, особенно с учетом того, что другие исследования, такие как Lattice, Стратегия состояния людей показывают, что эффективные стратегии оплаты по результатам являются показателями индивидуальной и корпоративной эффективности.
Но, несмотря на это свидетельство, мы в Wix считаем, что компенсация не должна основываться на производительности. Да, мы продвигаем людей, когда они выходят на новый уровень. Но мы никогда не обеспечиваем индивидуальное повышение зарплаты (не привязанное к продвижению по службе) в зависимости от результатов работы.
Вы могли бы поднять бровь, но не щелкайте прочь. Отказ от вознаграждения, основанного на результатах, помогает нам уменьшить предвзятость и сосредоточиться на долгосрочном росте.
Вот вкратце наш компенсационный план:
- Мы основываем компенсацию на контрольных данных и полагаться на несколько баз данных для определения нашей сетки компенсаций. (Обратите внимание, я не говорю «компенсационные полосы», потому что мы не верим в полосы. Это одно число, точка).
- Мы хорошо платим. Эта часть чрезвычайно важна, потому что компания с низким базовым окладом и без переменной оплаты будет бороться за привлечение талантов. Вы должны хорошо платить, особенно если вы хотите устранить повышение заслуг.
- Наша компенсационная сетка, она же «Калькулятор зарплаты», прозрачна и доступным для всех в Горгиаде, а также извне. Ознакомьтесь с нашим калькулятором заработной платы, чтобы лучше понять нашу систему вознаграждения.
- Мы не обсуждаем предложения. Я знаю, в это трудно поверить. Но это правда! У нас есть своя сетка, мы уверены в том, что предлагаем, и придерживаемся ее.
Почему компенсация не должна основываться на производительности
Во-первых, давайте определим, что мы подразумеваем под компенсацией здесь. В этом посте я расскажу об общем пакете, предлагаемом при приеме на работу, и о так называемом «цикле заслуг», который дает финансовое вознаграждение «лучшим исполнителям».
Я не буду раскрывать тему комиссий, это немного другая структура оплаты. Это также интересная тема — может быть, в будущем посте?
Тем не менее, вот основные причины, по которым мы не верим в модели вознаграждения, вознаграждающие индивидуальную работу.
Предубеждения таятся повсюду (да, даже если вы отличный менеджер)
Стартапы развиваются быстро, и менеджеры тоже. Даже менеджеры, которые знают о предвзятости, все же подвержены им. И оценки эффективности сотрудников очень трудно избавиться от предвзятости.
Позвольте спросить вас: была бы сегодня у всех сотрудников одинаковая зарплата, если бы у них были разные менеджеры? В большинстве организаций ответ отрицательный. Когда один менеджер принимает решение о ежегодном вознаграждении своих непосредственных подчиненных, эти непосредственные подчиненные получают субъективную, предвзятую компенсацию. Это не хорошо.
Вы, вероятно, хорошо осведомлены о предубеждениях, поэтому давайте пропустим обычные подозреваемые, такие как предубеждение по сходству (которое заставляет вас любить больше людей, похожих на вас) и сосредоточимся на других.
Смещение давления
Предвзятость давления возникает, когда сотрудник постоянно говорит о деньгах и оказывает на вас давление, чтобы вы дали их больше. Обычный ответ — пойти на компромисс, просто чтобы положить конец неудобному давлению: «Хорошо, я дам им хотя бы 3% прибавки, чтобы они не жаловались вечно».
Вы можете подумать: «Я опытен и не стал бы этого делать». Это может быть правдой. Но более младший менеджер может вознаграждать сотрудников, оказывающих такое давление, и это проблема.
Предвзятость видимости
Предвзятость видимости — это явление, когда сотрудника замечают (и вознаграждают) только из-за видимости. Возможно, у них был очень заметный проект, или они громко говорят на встречах и в Slack. Или, возможно, они работают в том же офисе, что и их менеджер, и проводят больше времени один на один, чем удаленные товарищи по команде.
Тот факт, что вы — или даже генеральный директор — чаще встречаетесь с одним человеком или его проектами, не означает, что этот человек оказал самое сильное влияние. И это определенно не означает, что они заслуживают большей компенсации, чем менее заметные товарищи по команде.
присутствие лица
О, моя любимая тема. Позвольте мне проиллюстрировать это примером.
Представьте, что у вас есть три сотрудника. Первый был здесь целый год. Последние двое отсутствовали несколько месяцев из-за болезни и декретного отпуска. Они присутствовали только две или три четверти из четырех.
Если вы платите в зависимости от производительности, вы должны вознаграждать сотрудника, который оказал большее влияние, просто присутствуя и отправляя проекты — верно? Но если это так, то работники будут наказаны просто за то, что они взяли отпуск (что является законным правом).
Женщинам по-прежнему платят на 16% меньше, чем мужчинам в США и на 18% меньше в Европе. Та же проблема касается и людей с ограниченными возможностями. Производительность на основе вознаграждения увековечивает эту неблагоприятную статистику.
«Но подождите, — возразите вы, — производительность должна оцениваться, когда сотрудник находится здесь. Если кто-то отсутствует несколько месяцев, вы оцениваете его производительность и повышаете ее в зависимости от периода присутствия».
Эта компенсационная стратегия имеет смысл в теории, но оставляет место для интерпретации и «игры с системой». Теперь сотрудники должны стратегически планировать свое отсутствие на ежегодной аттестации, чтобы не пропустить ее.
Как насчет матери, у которой третья беременность и которая имеет право на годовой отпуск во многих странах и компаниях? Вы действительно основывали бы ее производительность на ее производительности по сравнению с прошлым годом?
Наказывая сотрудников за отсутствие на несколько месяцев, вы создаете ненужную сложность и потенциальную дискриминацию.
Производительность вряд ли останется стабильной с течением времени
Вы можете преуспеть в одном проекте, показать результаты чуть ниже номинала в другом, а затем снова проявить себя в другом.
Допустим, ваш прицел немного переключается, и вдруг вы не так хорошо успеваете за всем, вы просто хороши. Однако ваша компенсация все равно выше — даже если ваш коллега сейчас работает на более высоком уровне.
это знаменитый Питер Принцип в действии: люди оказываются на позициях, где они работают хуже всего, потому что, когда они хороши, их продолжают повышать по службе.
Оплачивая работу в зависимости от результатов, вы применяете Принцип Питера в отношении вознаграждения: в конечном итоге вы будете платить сотрудникам больше, чем уровень их работы.
По той же причине мы не считаем, что компенсация должна основываться на стаже работы. Если вы будете вознаграждены за свое пребывание в должности, с годами вы окажетесь в изоляции на очень высоком уровне вознаграждения и потеряете связь с рынком.
По прошествии лет вам будет чрезвычайно трудно найти работу, за которую платят столько, сколько вы ожидаете, и в конечном итоге вы можете стать безработным. Как следствие, вы, скорее всего, останетесь, но не по уважительной причине.
Вы можете создать напряжение в команде
«Но если вы не платите за результат, — говорите вы, — как справедливо, что высокоэффективный работник зарабатывает столько же, сколько средний?»
Мой ответ прост: как руководитель отдела кадров или менеджер, вы должны работать не покладая рук, чтобы избежать средних командных игроков. Вы не хотите среднего; вы хотите совершенства. Только игроки A+, и точка.
«Это нереально», — скажете вы. «У вас обязательно будут средние сотрудники, даже бедные».
Я согласен. Но не на долго. Если вы возлагаете большие надежды и открыто сообщаете об этом на уровне компании, сюрпризов не будет. Если кто-то слишком много кварталов подряд не достигает поставленных целей и становится малоэффективным, мы запускаем план повышения производительности (PIP).
В Wix наша конечная цель — иметь самые лучшие версии себя в каждом уголке компании. Программы оплаты по результатам вынуждают людей постоянно стремиться быть «лучше» других, что прямо противоречит видению нашей компании по содействию высокой плотности кадров. Мы считаем, что эта модель способствует лучшему вовлечению сотрудников и корпоративной культуре.
И в конечном счете, оплата по результатам не работает для лучших исполнителей. Когда кто-то считает себя рок-звездой и ожидает повышения на 20%, а получает только 5%, это создает несоответствие между его убеждениями и реальностью. Имея в качестве опции компенсацию, основанную на производительности, трудно удовлетворить лучших исполнителей (или вообще кого угодно).
Но что, если кандидат хочет большего? Должны ли мы сделать исключения в оплате на основе результатов, чтобы сохранить их?
Что ж, дорогой менеджер по найму, извините, что разорвал ваш пузырь, но нет.
Мы делимся нашим компенсационным пакетом с кандидатами в самом начале процесса найма (они даже могут проверить наш калькулятор заработной платы). Если они говорят, что у них все хорошо, значит, у них все хорошо. Никаких сюрпризов в конце, мы предлагаем именно то, чем поделились с самого начала.
Абсолютная негибкость в этом вопросе сделала мою жизнь (и жизнь всех, кто участвует в процессе найма) намного проще. Не нужно договариваться с HR при отправке предложения. Нет необходимости привлекать финансирование, чтобы перепроверить бюджет. Плавное плавание.
Будет ли этот масштаб (и подходит ли он для всех)?
Я не говорю, что платить за производительность — это плохо. Очевидно, что если 80 % компаний делают это, должны быть преимущества, такие как ускорение удержания лучших специалистов.
Я также осознаю, что мое видение может показаться утопическим. Может быть, это не совсем масштабируемо, и, возможно, в какой-то момент нам придется пересмотреть наши принципы.
Но мне так много раз говорили, что многие вещи нельзя масштабировать, и это доказывало обратное.
Не уступать тяжело. Придерживаться своих принципов сложно. Но соблюдение ваших основных принципов — это то, что создает удивительно захватывающие машины, такие как Stripe, Netflix, Appleи Amazon.
Вы можете подумать: «Когда люди приходят в компанию из 20 человек, они знают, что от них ждут усердной работы и стремления к совершенству. компенсация увеличивается».
Возможно, это верно для некоторых сотрудников. Что касается меня, то я работал так же усердно в моей предыдущей компании с 400 000 человек, как и в моей нынешней компании из 250 человек.
А для тех, кто хочет чего-то другого, это нормально. Мы просто должны сделать нашу позицию и политику ясной и прозрачной в процессе интервью.
Да, Горгий не для всех. Это для людей, которые преуспевают в быстро меняющейся среде, обладают мышлением роста и хотят продвигаться по карьерной лестнице. Это совершенно нормально, если это не для вас.
Пока мы едины и принимаем это утверждение, я искренне верю, что мы можем продолжать масштабирование, выплачивая людям с одинаковыми должностями и стажем одинаковую зарплату.
