Руководители продаж, вот как сообщить плохие новости вашей команде (руководство из 5 шагов без всякой чуши)

Следующая статья поможет вам: Руководители продаж, вот как сообщить плохие новости вашей команде (руководство из 5 шагов без всякой чуши)

Еще одно утро понедельника: светит солнце, инвесторы счастливы, и весь офис, кажется, в исключительно хорошем настроении. Вы можете просто сказать, что это будет большой неделя. Или вы так думали, пока не получили что вызов.

Знаете, тот, который от вашего самого прибыльного клиента говорит: «Да, мы нет мы продлим наш контракт в конце месяца. Но спасибо за последние пять лет. Мир.”

Эта новость поражает, как разорвавшаяся бомба, и у вас все еще кружится голова, когда вы приходите к ужасному осознанию: как лидер, вы на самом деле должны делать что-то об этом. Более того, ты должен быть тем, кто сообщает плохие новости вашей команде.

Нет ничего хуже, чем сообщать плохие новости людям, за которых вы несете ответственность. Но вот тревожный звонок: Как лидер, ваша задача — узнавать плохие новости. работа, твой ответственность, и ваш привилегия.

Ваша команда выбрала вас так же, как и вы выбрали их, и это ваша возможность доказать им, что они приняли правильное решение. Если ты не испортишь это.

Серьезно, не испорти это

Есть только одна вещь хуже плохих новостей: плохие новости, доставленные плохо.

Я постоянно вижу это у неопытных лидеров: они узнают новости и сразу же думают: «Хорошо, как я могу убедиться, что никто знает об этом?»

Это симптом синдрома самозванца. Внезапно все ваше время и энергия уходят на сокрытие проблемы, а не на ее решение, но знаете что? Твоя команда всегда рано или поздно узнает, и самым худшим способом: обнаружив что-то, что вы пытались скрыть.

И таким образом ваш авторитет как лидера будет поставлен под угрозу. Теперь вам не только предстоит преодолеть кризис, но и преодолеть его без доверия и веры вашей команды. И внимание, спойлер: вероятно, это не сработает. Ваша команда слишком разделена, чтобы выжить.

Как сообщить плохие новости своей команде

Хорошо, это неправильный способ сообщить плохие новости. К счастью, есть лучший способ. Просто нужно немного ловкости и терпения. Я рекомендую разбить процесс на три дня:

В первый день держите новости при себе и сосредоточьтесь на управлении своей эмоциональной реакцией.
На второй день изучите проблему, соберите данные и попросите помощи у консультантов.
На третий день созовите собрание и сообщите эту новость своей команде.

Давайте подробнее рассмотрим каждый из трех дней.

День I: Получение перспективы

Перво-наперво: когда вы получаете плохие новости, это, вероятно, будет звучать как конец света. Его нетесли только вы не относитесь к этому таким образом.

Потому что вот в чем дело: если вы, как бесстрашный лидер своей команды, утверждаете, что небо падает, люди вам поверят. Они купятся на твой страх и беспомощность, а это никому не поможет.

Так что сделайте паузу, найдите минутку и дышите. Не спешите с выводами, решениями или решениями; еще нет. Ваш приоритет номер один после получения плохих новостей должен управлять своим собственный эмоциональное домашнее хозяйство, прежде чем беспокоиться о ком-либо или о чем-либо еще.

Прежде чем предпринимать какие-либо дальнейшие действия, я рекомендую выполнить два упражнения: «Планировщик наихудшего сценария» и «Пять почему». Давайте кратко рассмотрим каждый.

Планировщик наихудших сценариев

Если нынешний кризис ощущается как конец света, вам не хватает перспективы. Правда в том, что даже самый худший сценарий, вероятно, не является полным. что плохой.

Вы можете доказать эту теорию, мысленно проигрывая кризис до тех пор, пока он не станет окончательным последствием. Например:

Плохая новость: наш крупнейший клиент только что отказался от участия.
Хорошо, я признаю и принимаю это. Что будет дальше?
Что ж, в этом году у нас действительно будут финансовые трудности.
Хорошо, я признаю и принимаю это. Что будет дальше?
Нам придется сообщить об этом совету директоров. Вероятно, в следующем квартале нас будут критиковать и оказывать на нас гораздо большее давление.
Хорошо, я признаю и принимаю это. Что будет дальше?
Нам придется объединиться в команду, иначе у нас возникнут проблемы с привлечением следующего раунда финансирования.
Хорошо, я признаю и принимаю это. Что будет дальше?

Вы поняли: продолжайте разыгрывать это до тех пор, пока не достигнете окончательного результата. Делайте это достаточно долго, и вы обычно придете к одному выводу: Это не окончательно, это не имеет последствий, и это определенно не конец света.

Даже если окончательным последствием будет: «А потом компания умрет», это все еще не конец пути. У вас уже есть отличная команда, так что используйте ее, чтобы создать что-то новое. Разыграйте любой кризис в течение достаточно длительного периода времени, и ответ всегда будет один и тот же: все будет хорошо.

Пять почему

Мы уже говорили о «Пяти почему», поэтому я не буду тратить на них слишком много времени. Вместо этого позвольте мне дать вам краткий обзор: «Пять почему» помогут вам понять основную причину проблемы, и этот процесс довольно понятен: спросите «Почему?» пока вы не обнаружите, что на самом деле вызвало кризис. Например:

Опять же, вы поняли: продолжайте спрашивать «Почему?» пока вы не сможете копнуть глубже и не найдете причину кризиса. Лишь однажды ты по-настоящему понимать проблема, можете ли вы начать разработку решения.

Говоря о которых …

День II: В поисках ответов

Хорошо, последние 24 часа вы потратили на обработку новостей и должны находиться в более стабильном эмоциональном состоянии. Несмотря на это, вы все еще не готовы сообщить эту новость своей команде.

Прежде чем созвать собрание, потратьте день на сбор данных, получение советов и определение потенциальных решений проблемы. В зависимости от серьезности кризиса вы можете получить помощь из разных источников. Например:

Ваши сооснователи
Ваши сверстники
Ваш консультативный совет
Ваш юрисконсульт
Ваши наставники

Кто-то где-то имеет опыт решения той проблемы, с которой вы столкнулись. Найдите их, поговорите с ними и разработайте план действий.

Вам не нужно все ответы, но к концу второго дня у вас должно быть хотя бы несколько предложенных решений. Тогда отдохни немного. Оно понадобится тебе завтра.

День III: Последние новости

На третий день, после того как у вас была возможность обработать информацию, найти помощь и определить потенциальные решения, пришло время выпустить кота из мешка. Вы больше никому не приносите никакой пользы, скрывая новости.

Вот пятишаговый процесс, который я использую, чтобы превратить несомненно неприятную ситуацию в максимально комфортный и продуктивный опыт.

Но сначала небольшой совет: никогда не сообщайте плохие новости в пятницу. Это не дает вашей команде достаточно времени для обработки информации или достижения прогресса. Не портите им выходные. Приберегите новости на утро понедельника.

Шаг первый: сбросьте бомбу

Успешно доносить плохие новости до своей команды — это искусство. К счастью, это искусство можно легко воспроизвести с помощью правильной формулы. Вот несколько советов, как начать встречу правильно.

Сообщите плохие новости

Плохие новости по своей природе плохой. Не пытайтесь замаскировать это под что-то еще.

Если это имеет большое значение, не притворяйтесь, что это не так. Если вы волнуетесь, не притворяйтесь, что это не так. Люди улавливают несоответствия и ваша нечестность подорвет их доверие к вам как к лидеру в тот момент, когда они больше всего в этом нуждаются.

Просто будьте откровенны с людьми и начните встречу с нефильтрованных плохих новостей. Расскажите им, что произошло, что это значит и как это на них повлияет. Например:

«Хорошо, я не буду приукрашивать: наш крупнейший клиент только что отказался от участия. В лучшем случае это означает, что прогноз доходов на наш год снизился на 30%, и в результате мы столкнемся с довольно серьезными последствиями».

Взять на себя ответственность

Как лидер, ответственность ложится на вас. Независимо от того, кто мог быть замешан в промахе, вы должны взять на себя ответственность и ответственность. Например:

«Я знаю, что это шок, и, поверьте мне, я ненавижу это. Но в конечном итоге это моя вина. Я ошибся, и в результате мы потеряли этого клиента».

Конечно, возможно, Боб на самом деле был тем, кто не смог оказать клиенту необходимую поддержку. Но Вы тот, который поставил Боба в такое положение. Вы тот, который не смог довести дело до конца.

Подведите итоги своего путешествия

Наконец, дайте своей команде краткий обзор пути, который вы уже прошли. Расскажите им, когда вы узнали об этом, как вы отреагировали, какое исследование вы провели и какие уроки вы извлекли.

Но будьте кратки. Люди не смогут принять трехдневные исследования. Например:

«Я получил эту новость в понедельник и потратил день, чтобы понять, что именно это значит для нас. Во вторник я связался с клиентом и узнал, что они отменили подписку в первую очередь потому, что не получили достаточной пользы от нашего продукта. Если бы мы предоставили больше поддержки и обучения, мы могли бы их сохранить. После этого я обратился к нескольким членам совета директоров, чтобы разработать план действий».

Шаг 2. Помогите своей команде в процессе

На этом этапе обычно очень заманчиво попытаться ослабить напряжение и страх, сразу же приступив к предложенным вами решениям. Не.

Точно так же, как вам нужно время, чтобы обработать новости, вашей команде тоже нужно время; дайте им свободу чувствовать гнев, страх, разочарование или что-то еще, что им нужно чувствовать. Позвольте им задавать вопросы, обвинять и указывать пальцем. Возможно, это некрасиво, но это необходимо.

Прежде чем они смогут продуктивно думать о кризисе, им нужна возможность почувствовать то, что они чувствуют. При необходимости выведите людей из потрясенного молчания конкретными вопросами, например: «Что вы сейчас чувствуете?»

Как только вы их разговорите, позвольте им говорить. Вступайте только для того, чтобы ответить на вопросы или вернуть разговор к теме.

Шаг III: Представьте свои решения

Даже после обработки большая часть вашей команды, вероятно, все еще не оправится от новостей. В результате они будут обращаться к вам за ответами и советами.

Это когда вы хотите представить свои решения. Имейте в виду: у вас может быть 15 разных идей, но вы не хотите перегружать свою команду. Вместо этого сосредоточьтесь на тройке лучших, а затем попросите оставить отзыв. Например:

«После разговора с заказчиком и советом директоров я вижу три разных варианта развития событий. У меня есть свои предпочтения, но я хочу знать, что вы думаете. И пожалуйста: если у вас есть другая идея, дайте мне знать».

Note: Не волнуйтесь, если вы еще не все выяснили. Даже приблизительный план даст вашим людям надежду, за которую можно будет цепляться, и цель, к которой можно стремиться.

Шаг IV: Примите незамедлительные меры

Как только ваша команда определится с планом атаки, определите первый шаг этого решения. Это должен быть элемент действия, который можно решить. немедленно. Не завтра, на следующей неделе или в следующем месяце: сегодня, прямо сейчасна встрече.

Вот почему так важны немедленные действия: в этой комнате будет много неуверенности, беспокойства, страха и нервной энергии. Как лидер, вы имеете право и обязанность трансформировать эту негативную энергию во что-то продуктивное. И как только ваши люди начнут активно над чем-то работать, вы сразу заметите сдвиг в их психическом и эмоциональном состоянии.

Вот краткий пример того, как это может выглядеть: «Мы не можем отменить то, что было сделано, но мы можем гарантировать, что это не повторится снова. Давайте взгляните на всех наших текущих клиентов общей стоимостью 10 000 долларов США и более. Если наши менеджеры по успеху не связались с кем-либо из них за последние 90 дней, давайте обязательно свяжемся с ними».

Шаг V. Напомните своей команде, кто они и что они сделали.

Даже после всего этого ваша команда, вероятно, все еще чувствует себя напуганной и обескураженной. Не позволяйте им покидать комнату таким образом: напомните им, что эта проблема не больше, чем они сами, завершив их сильным, ободряющим и воодушевляющим призывом к действию. Например:

«Большинство людей не имеют привилегии столкнуться с кризисом такого масштаба. Мы делать потому что мы так много преодолели в прошлом. И мы сделаем это снова. У меня нет ответов на все вопросы, но я знаю, что если любой Справимся с этим, это мы. Почему? Потому что я верю в каждого из вас индивидуально и верю в нас как команду. Так что, черт возьми, давайте превзойдем все шансы и сделаем это!»

Встреча началась с пощечины, так что закончите ее похлопыванием по спине.

Возглавьте атаку

В обязанности лидера входит фраза «Носитель плохих новостей». Но не забывайте: сообщение плохих новостей — это только начало. Теперь тебе действительно нужно что-то исправить.

И вот здесь мой последний совет: Во времена кризиса вы не можете позволить себе роскошь руководить, сидя в офисном кресле. Вам нужно быть на передовой, вместе со своей командой, возглавлять атаку и принимать на себя удары.

Если кому-то необходимо взять на себя общественную ответственность, это должно быть ты.
Если кому-то нужно написать болезненный пресс-релиз, это следует сделать. ты.
Если кому-то нужно организовать вопросы и ответы для ваших клиентов, это должно быть ты.

Найдите самую трудную, самую болезненную часть решения и возьмите на себя полную ответственность за нее. Это что значит руководить с передовой.

Никто не говорил, что это будет легко, но мы оба знаем, что вы не добились того, чего достигли, выбрав легкий путь; так что вернись и раздави его.

Хотите увеличить свои шансы на создание отличного стартапа? Получите бесплатную копию От 0 до 1000+ клиентов и более. Он научит вас стратегиям и тактикам, которые используют два генеральных директора стартапов для привлечения тысяч клиентов B2B. Нажмите ниже, чтобы потребовать свою копию.

Слишком заняты, чтобы читать? Посмотрите это видео, чтобы узнать, как сообщить плохие новости своей команде.