Следующая статья поможет вам: 4 внутренние трудности, которые великие лидеры должны преодолеть
Некоторые проблемы лидерства предсказуемы: вдохновлять свою команду, руководить организационными изменениями, расставлять приоритеты в нужных вещах в нужное время.
Другие проблемы менее ожидаемы и не всегда становятся очевидными, пока вы не будете вынуждены столкнуться с ними лицом к лицу.
4 внутренние трудности, которые должны преодолеть все великие лидеры
1) Борьба с последствиями изоляции
Оказывается, на вершине действительно одиноко. Под всеми привилегиями власти скрывается всепроникающее и потенциально изнурительное чувство изоляции, которое может поставить под угрозу способность лидера эффективно управлять своей организацией. Этот причудливый угловой офис поначалу может показаться убежищем, но расстояние, которое он может вклинить между вами и вашими сотрудниками, может иметь далеко идущие негативные последствия.
Изоляция руководства происходит, когда лидеры становятся менее вовлеченными в повседневную деятельность своих организаций. В то время как некоторый уровень отстранения от деятельности на местах является приемлемым и ожидаемым (в конце концов, лидеры несут ответственность за то, чтобы сосредоточиться на общей картине), слишком много может вызвать проблемы.
“Изоляция наверху может поставить под угрозу принятие решений и эффективность лидерства.и то, и другое требует наличия как можно большего количества информации о ситуации из первых рук». написал автор и бизнес-консультант Рон Ашкенас.
Так как же лидеры могут не допустить, чтобы изоляция повлияла на их суждения? Выйдите за пределы исполнительного пузыря и сделайте общение с людьми на всех уровнях вашей организации частью вашей рутины. Вам не нужно идти на полную но постарайтесь связаться с людьми, не входящими в ваш обычный круг консультантов, чтобы получить общее представление о том, как работает компания.
2) Борьба с цинизмом для построения искренних отношений
Изучение проведенный М. Эна Инези из Лондонской школы бизнеса и Адамом Д. Галинским из Высшей школы бизнеса Келлогга, обнаружил, что Нахождение во власти фактически меняет реакцию человека на щедрость и доброту.делая их более подозрительными и циничными по отношению к мотивам других.
В ходе исследования участников попросили описать недавнюю услугу, которую они получили. Описания были заметно свободны от динамики власти, и большинство людей описывали что-то хорошее, что кто-то сделал для них без предлога — например, присмотр за их детьми или кормление их кошек, пока они были в отпуске.
Затем половине участников дали упражнение, чтобы они почувствовали себя сильнее. Когда эту группу попросили вспомнить те же услуги, которые они описали ранее, они были значительно больше обеспокоены мотивами этой услуги. Те, кто не завершил упражнение по увеличению силы, не реагировали так же, когда их снова просили описать свои преимущества — их не интересовали мотивы.
«Когда у людей есть власть, они знают, что они, скорее всего, станут мишенью оппортунистов, которые используют добрые слова и кажущиеся бескорыстными действия не из альтруистических соображений, а для достижения своих собственных эгоистичных целей», — Инеси и Галински. написал в The Wall Street Journal. “Те, кто у власти, часто чрезмерно применяют этот принцип и становятся более подозрительными к любым добрым действиям, которые им предлагают.независимо от источника».
Это (возможно, даже подсознательное) подозрение может затормозить способность лидера формировать значимые связи с окружающими, поскольку он всегда занят поиском мотивов, стоящих за добрыми делами.
Чтобы справиться с психологическим напряжением, лидеры должны сделать сознательный сдвиг, чтобы поймать себя, когда они начинают соскальзывать в циничные модели поведения. Признание того, что вы поддаетесь потенциально ядовитым мыслям, — это первый шаг к борьбе с ними и изменению своего поведения.
3) Принятие инакомыслия
Как только они поднимаются на руководящие посты, большинство людей становятся хуже слушателями, исследование, найденное. Исследования, опубликованные в журналах «Организационное поведение и процессы принятия решений», выявили отрицательную связь между субъективным ощущением власти и использованием советов — другими словами, чем сильнее чувствует себя человек, тем меньше вероятность того, что он будет искать и прислушиваться к советам тех, кто с ним не согласен.
Это явление может привести к тому, что некоторые лидеры окружат себя в первую очередь теми, кто говорит «да» и поддерживает их собственные интересы. Хотя создание круга единомышленников — это естественно и приятно, заманивание себя в эхо-камеру людей, которые всегда согласны с вами, не поможет вам — или вашей организации — решать проблемы или развиваться. Лучший способ для вашей команды поддержать вас — не согласиться с вами.
Робин Д. Ричардс, генеральный директор и председатель CareerArc Group, сделал несогласие частью обычного рабочего процесса своей компании, поощряя сотрудников на всех уровнях высказывать противоположные точки зрения и идеи. «Наша главная мантра — скорость, уважение и обязательство не соглашаться», — сказал Ричардс в интервью с Нью-Йорк Таймс. «Не устраивайте встречу со своим боссом, на которой вы соглашаетесь с ним во всем, что он говорит. Если у вас есть обязательство не соглашаться, то мы получаем лучшие умы и мы получаем лучшие результаты. Людям нравится жить в такой среде. Они чувствуют себя ценными. Люди становятся бесстрашными».
Выявление конструктивного инакомыслия — непростая задача, особенно для топ-менеджеров своих компаний. Подчиненные, как правило, имеют приятный взгляд на вещи, ограждая своих лидеров от многих мельчайших подробностей. Лидеры, которые хотят избежать эхо-камеры, должны активно искать разные мнения.
Недостаточно попросить вашего текущего консультанта просто начать бросать вам вызов (хотя это может быть полезно). Вам необходимо общаться с людьми как внутри, так и за пределами вашей компании из разнообразные фоны кто может не только бросить вызов вашим убеждениям, но и поделиться новыми точками зрения, которые вы иначе не рассматривали бы.
4) Баланс доверия и сотрудничества
Лоуренс Леви, выпускник Гарвардской школы права, нанятый Стивом Джобсом в 1990-х годах в качестве финансового директора и члена офиса президента Pixar Animation Studios, своими глазами видел, как великие лидеры должны находить здоровый баланс между доверием и сотрудничеством. преуспеть.
Выдающиеся лидеры, Леви написал в Harvard Business Review, «верят, что они лучше знают, как реализовать их идеи, и не успокоятся, пока не будут выполнены их высокие стандарты». Но им по-прежнему нужно нечто большее, чем просто уверенность и чистое видение, чтобы привести свои организации к успеху. Им нужно сотрудничество, чтобы добиться цели.
Вызов для уверенных в себе лидеров, Леви объяснилзаключается в том, что та же самая уверенность в себе, позволяющая им принимать смелые решения, также по своей сути вредит их способности сотрудничать, воспринимать конструктивную критику и избегать Подтверждение смещения.
Так как же лидеры могут сотрудничать, не ставя под угрозу свое видение? Помимо того, что они окружили себя разнообразной группой советников, лидеры должны практиковать непредубежденность и смирение, когда просят совета у других. Леви рассказывает как у Стива Джобса «был очень небольшой круг избранных советников, и он отложил в сторону свою упрямую энергию, чтобы прислушиваться к их советам.
Даже Джобс, который иногда был известен своей чрезмерной погоней за личным видением, знал, что отложить в сторону свои предвзятые представления и услышать, что могут предложить другие люди, — пусть даже временно, — невероятно ценно.