5 действенных способов улучшить взаимодействие между вашим продуктом и командой продаж

Следующая статья поможет вам: 5 действенных способов улучшить взаимодействие между вашим продуктом и командой продаж

Благодаря технологиям и стремлению к прозрачности компаниям становится легче организовывать совместную работу команд. Поскольку коллективные знания компании перемещаются из мозга сотрудников в программное обеспечение для совместной работы, сотрудник может эффективно узнать все, что хочет, о компании и людях, с которыми он работает.

Помимо доступа к этой информации, растущие команды строятся горизонтально. Вместо того, чтобы выстраивать иерархию, современные команды стремятся нанимать специалистов для устранения слабых сторон. Уже не странно, что новый сотрудник работает с генеральным директором так же часто, как и его коллега из другого отдела.

Если у вас есть опыт работы в растущем стартапе, легко подтвердить это изменение в том, как современные команды продаж, маркетинга, поддержки или руководителей работают вместе.

Хотите больше советов о том, как создавать отличные команды? Получите наш бесплатный инструментарий для управления продажами!

Совместная работа не является сложной задачей для большинства команд, за исключением продуктовой и продажной.

Но есть еще две команды, которые редко хорошо работают вместе: команда по продукту и продажам.

Как технический продавец, я провел большую часть своей карьеры, играя рефери между командами по продукту и продажами. Я считаю, что это скорее темное искусство, а не то, что можно легко исправить или улучшить. Я испытал на себе трудности обеих профессий, поэтому, естественно, вижу обе точки зрения.

Поскольку большинство продавцов не являются техническими специалистами (пока), они не видят сложностей в том, как производится колбаса. То же самое касается инженеров. Они видят только момент закрытия сделки, а не десятки людей, которые сказали продавцу «нет», прежде чем получили «да».

Нам всем необходимо понимать, что продавцы и специалисты по продукту — разные существа. Для достижения успеха каждое из их ремесел требует совершенно разного набора навыков.

В этом посте давайте предположим, что команда разработчиков продукта и инженеры — это одна и та же группа людей. Я буду называть обоих «командой продукта». Давайте посмотрим правде в глаза: в любом случае это обычно происходит с компаниями на ранней стадии развития.

Для начала отметим причины, по которым это сложно с обеих сторон:

[Sales] В отделе продаж установлены рабочие часы, а в продукте — нет.

Такое случается постоянно: отдел продаж изо всех сил старается достичь цели и приходит в офис пораньше, чтобы все осуществить. Затем они видят, как инженеры приходят около 11 утра или полудня и уходят в то же время.

Об этом редко говорят, потому что продавцы знают, что это мелкая причина, вызывающая враждебность среди команд. Но это человеческая природа. У продавцов есть определенное время, чтобы разобраться с этим (в рабочее время), а инженеры и специалисты по продукту могут работать ночью и повышать ценность.

Многие продавцы могут не осознавать, что инженер, вероятно, опоздал, исправляя проблему или работая над функцией. Большая часть их работы происходит не в офисе.

[Product] Команда продаж продает функции, которых нет в продукте, и это приводит к оттоку клиентов.

Сколько раз мы видели это? Уровень оттока резко возрастает, потому что продажи закрыли сделки по функциям, которые еще не были запущены, или они исказили принцип работы этой функции. Инженеры часто считают это ленивым или схематичным. Это не. В наши дни хороший продавец должен уметь доносить сложные концепции за значительно меньшее время. Иногда дела идут наперекосяк.

[Sales] Каждый раз, когда я предлагаю новую функцию, Продукт сопротивляется и заставляет меня чувствовать себя глупым.

Хорошие инженеры задают вопросы, чтобы полностью понять, почему кто-то запрашивает ту или иную функцию. Точно так же, как хорошие продавцы задают вопросы, чтобы полностью понять, квалифицирован ли потенциальный клиент.

Разница в том, что инженеры могут показаться агрессивными или сопротивляться продавцу, когда они предлагают новую функцию. Это не входит в их намерения, но продавец воспринимает это как критику или снисходительность.

[Sales] + [Product] Они не понимают, насколько тяжела работа другой команды.

«Эй, инженер! Вас когда-нибудь подвешивали или ругали? У вас когда-нибудь пропадала подходящая возможность?

«Эй, продавец! Вы когда-нибудь часами просматривали журналы, чтобы выяснить, что вызывает поломку продукта?»

Обе стороны просто не понимают разочаровывающих сторон работы друг друга.

5 действенных способов улучшить взаимодействие между вашим продуктом и командой продаж

Вот несколько практических шагов, которые мы реализовали в прошлых и нынешних компаниях, с которыми я работал:

1. Попросите команду инженеров совершать звонки + присутствовать на заключительных звонках.

Инженерам необходимо чувствовать боль, которую время от времени может испытывать продавец. Устройте день сплочения команды, во время которого инженеры созваниваются с продавцами. Инженеры звонят и квалифицируются в отдел продаж. Дайте инженерам скрипт. Дискомфорт даст инженерам больше информации о том, насколько тяжелой может быть их работа.

2. Разрешить команде асинхронно отправлять запросы на добавление функций продукта.

Сколько раз вы видели, как продавец заходил в чат Slack по продуктам/инжинирингу и говорил: «Когда или сможем ли мы получить X-функцию»? Затем, словно стая акул, инженеры так внимательно изучают идею, что продавец сожалеет о том, что что-то сказал.

Настройте доску или электронную таблицу Trello с запросами на функции, чтобы любой член команды мог добавлять карточки или строки с функциями продукта. Попросите команду включить пример или цитату клиента, запрашивающего эту функцию.

Люди, которые хотят запросить функцию, могут просмотреть существующие запросы и узнать, запрашивалась ли она уже раньше. Люди могут добавлять комментарии к существующим запросам, чтобы указать, насколько сильно запрашивается определенная функция.

Затем команда продукта может выделить время для обработки запросов и задания дополнительных вопросов.

3. Помните о растущем напряжении между командами. Дайте каждому из них выговориться.

Когда дела идут хорошо, вы будете обмануты, думая, что обе команды работают слаженно. Когда функции задерживаются, продажи идут плохо или продукт простоит — напряжение начинает нарастать, пока однажды не образуется плавильный котел, который взорвется. Помните об этом и постарайтесь разрядить ситуацию, общаясь с руководителями каждой команды и позволяя их командам высказать свое разочарование.

4. Об особенностях или разногласиях между командами: Выслушайте обе стороны истории и защитите ту сторону, с которой вы согласны.

Обе команды будут территориальными и будут принимать решения в интересах своей команды. Вы не можете всегда быть нейтральной третьей стороной. Команда продаж иногда права, но они могут чувствовать себя отчужденными в команде, полной технических специалистов. Если они правы, защитите их и постарайтесь сделать приоритетом устранение их разочарования. Продуктовой команде нужно прикрытие от продавцов, критикующих ее как внутри, так и снаружи. Возьмите за правило общаться с продавцами, пытаясь понять, что такого сложного в том, что делает Продукт.

5. Когда каждая команда предложит что-то, бросьте им вызов, задав один и тот же вопрос.

Недавно Стели рассказал, как добиться роста посредством выравнивания. В этом контексте любая активная команда по продажам и продукту будет стремиться к чему-то. В случае распродаж это может быть предложение скидки в рамках новой акции. Что касается продукта, это может быть трата времени на исправление некоторой базовой серверной инфраструктуры.

Вам следует задать им обоим один и тот же вопрос: как это поможет нам достичь приоритета №1 для нашей компании?

На последнем ретрите нашей компании Стели открыл его, установив приоритеты в отношении того, о чем нам следует коллективно думать во время ретрита и на следующие несколько месяцев.

Не знаете, какие мероприятия включить в свой виртуальный ретрит? Не ищите ничего, кроме нашего виртуального гида по ретриту.

(Подпись) Стели открывает наш командный выезд в Санта-Барбаре простым вопросом для всей компании.

Он попросил команду всегда думать: «Сделает ли это наших нынешних клиентов более успешными ИЛИ принесет ли нам больше успешных клиентов? [ASAFP or “as soon as fucking possible”]

С тех пор он часто вмешивается, когда в чате или в Асане начинается оживленная дискуссия:

Как генеральный директор, он является действующим арбитром между продажами и продуктом, всегда стремясь к согласованности, чтобы обе команды могли успешно работать вместе.

Следите за предупреждающими знаками

Взаимодействие между продажами и продуктом не всегда является постоянным. Продажи заняты продажами, и продукт может быть занят работой над функциями. Таким образом, могут пройти недели, а вы не заметите никакого разрыва между продавцами и инженерами.

Вам предстоит ткнуть тигра и унюхать предупреждающие знаки или, по крайней мере, постараться предотвратить вспышку. Вы всегда должны задавать себе следующие вопросы:

• Продавцы по-прежнему передают отзывы клиентов, которые вы уже получили?
• Продукт активно запрашивает у продажников отзывы о новых функциях, которые они предлагают?
• Когда я в последний раз видел, чтобы продавец и инженер позитивно общались друг с другом?

Это не та ситуация, когда «отсутствие новостей – это хорошие новости». Когда ни одна из сторон не разговаривает друг с другом, это почти так же плохо, как конфликт. Чем меньше они общаются, тем дальше они отдаляются друг от друга.

Всегда помните: вы не только разрешаете конфликты, но и поощряете здоровые дебаты.

Создайте лучшую команду продаж с помощью наших (бесплатных) ресурсов по управлению:

СКАЧАТЬ 7 БЕСПЛАТНЫХ ШАБЛОНОВ