Следующая статья поможет вам: 5 признаков микроуправления и как остановиться [Quiz]
Вы когда-нибудь слышали термин «вертолетные родители»? Это гиперактивные, властные мамы и папы, которые уделяют чрезмерно пристальное внимание переживаниям и проблемам своих детей.
Вертолетные родители для своих детей то же, что микроменеджеры для своих непосредственных подчиненных. Хотя участие в жизни ваших коллег важно, микроуправление каждым их шагом может иметь неприятные последствия.
Чрезмерная вовлеченность часто посылает основной сигнал о том, что вы не верите, что они могут успешно что-то сделать самостоятельно. Это может серьезно подорвать уверенность сотрудника в себе.
Другие последствия микроуправления включают торможение их роста, замедление их производительности, усиление их беспокойства и создание у них ощущения, что им нужно ждать, пока им скажут, что делать.
Вам может быть интересно, если ваш собственный менеджер — или вы сами — управляете на микроуровне. К счастью, Wrike, платформа для совместной работы для предприятий, предлагает бесплатный и простой тест, который поможет вам выяснить, о чем мы рассказали ниже. Но прежде чем мы углубимся в эти вопросы, взгляните на некоторые распространенные примеры микроменеджмента, чтобы понять, как этот стиль работы выглядит сегодня:
Примеры микроменеджмента и контрольные подсказки
Микроменеджмент может выглядеть по-разному в зависимости от работы, размера команды и, конечно же, менеджера. Вот несколько общих признаков того, что вы можете быть «вертолетным родителем» своей команды.
1. Ваша команда не задает вам вопросов.
Это довольно распространенный побочный продукт микроменеджмента. Если кажется, что у ваших коллег нет к вам вопросов, это может быть потому, что вы работаете с ними так тесно, что им не о чем вас спросить.
Отсутствие вопросов звучит хорошо, не так ли? Не обязательно. То, что вашей команде не о чем вас спросить, не означает, что они все знают. Вопросы от вашей команды — это признак того, что ваша команда чувствует, что может внести свой вклад в проект. Если они не задают вопросов, возможно, вы проводите их через слишком много их собственной работы, а в долгосрочной перспективе это не очень хорошо.
2. Ваши коллеги не берутся за новые задачи.
Путь к тому, чтобы стать менеджером, включает в себя инициативу и смелость, чему вы учитесь, принимая различные решения самостоятельно. Если ваши коллеги не справляются с новыми задачами, это может означать, что вы принимаете за них слишком много решений — отговариваете их от самостоятельных попыток решения определенных задач.
3. Вы можете больше сказать о проекте во время его разработки, чем его окончательный обзор.
Менеджеры часто тщательно анализируют продукт, когда сотрудники заканчивают его производство. Естественно, вы хотите увидеть, соответствует ли работа ваших сотрудников вашим (или компании) ожиданиям.
Но если большая часть вашей критики происходила во время разработки продукта, а не в конце (или после определенных контрольных точек), возможно, вы слишком много контролировали проект. Конечно, вам нечего было сказать об этом в конце; продукт был сформирован под вашим чутким руководством.
Хотя это тоже может звучать хорошо, на самом деле это может помешать вам увидеть ценность подходов других людей и помешать решать проблемы самостоятельно. Приятно видеть, что работа выполняется именно так, как вы хотели, но если в конце нечего проверять, кроме продукта, продиктованного вами, в конечном итоге продукт будет слабее.
4. Вы обнаруживаете, что проверяете коллегу за его столом несколько раз в день.
Как часто вы подъезжаете к столу сотрудников, чтобы «помочь» им в чем-то? Одно дело, если вас приглашают на рабочие станции ваших коллег, чтобы остроумно решить проблему — если это так, продолжайте в том же духе; люди, очевидно, ценят ваш вклад, но другое дело, если вы просто посещаете их, чтобы проверить прогресс.
«Проверка» здесь является рабочим термином. В соответствии с Гарвардский бизнес-обзор, есть небольшая, но важная разница между проверкой «отметки» и «проверкой» у сотрудника, и она имеет прямое отношение к вопросам, которые вы задаете при посещении. В то время как “как продвигается этот отчет?” — квинтэссенция вопроса: «Могу ли я чем-нибудь вам помочь?» — более конструктивный вопрос, который вызывает меньше осуждения и поддерживает мотивацию сотрудника продолжать работу.
5. Вам кажется, что ничего не делается вовремя.
Как говорится, «сторожевой котел никогда не закипит». Микроменеджеры могут быть особенно склонны к ощущению, будто выполнение задачи занимает целую вечность. Но если вы просто наблюдаете за работой своей команды, время может идти ужасно медленно.
В то же время есть разница между микроуправлением и простым практическим подходом к работе команды. Так что ты думаешь? Вы микроменеджер? Брать тест ниже от Wrikeа затем подсчитайте свои баллы, чтобы узнать, являетесь ли вы микроменеджером, командным игроком или кем-то, кто сам подвергается микроуправлению.
Как дела? Если тест Wrike дал вам поразительные новости о вашем стиле управления, не паникуйте. Видеть доказательства того, что вам нужно немного ослабить поводья для вашей команды, — это необходимый первый шаг. Так с чего же начать?
Как перестать заниматься микроменеджментом
Рассмотрите все примеры и вопросы, на которые вы ответили выше, и ответьте на них один за другим. Для начала вот несколько простых способов обуздать склонность к микроменеджменту:
Запросите вопросы у вашей команды.
Сотрудники склонны задавать вам очень мало вопросов в течение недели? Выделите несколько минут в конце каждого собрания команды или во время личных встреч с отдельными сотрудниками, чтобы задать им вопросы. Чем на больше вопросов у вас будет возможность ответить своим сотрудникам, тем больше вы будете доверять их работе и тем меньше вероятность того, что вы почувствуете необходимость следить за каждым их шагом.
Назначьте встречи для проверки проекта.
Если вы постоянно «проверяете» сотрудников, а не “регистрация” с ними вам может понадобиться немного лучше организовать работу вашей команды. Организуйте регулярные (но нечастые) встречи с вашей командой, чтобы ответить на вопросы, устранить неполадки и посмотреть, как продвигается проект. Это дает вам то, чего можно ожидать с нетерпением, так что вы не совершаете импровизированные визиты к чужим столам из-за беспокойства о том, что их работа не идет по плану.
Напишите лучшие практики и инструкции.
Это может быть особенно полезно для адаптации новых сотрудников. Письменное изложение ваших ожиданий по производительности не позволит вам слишком долго придерживать новых сотрудников, прежде чем позволить им начать работу самостоятельно. Письменные инструкции также позволяют сотрудникам решать проблемы и обращаться к вашим советам по расписанию, поэтому управление вашими отчетами не прерывает их, когда они просто пытаются выполнить свое следующее большое задание.